{"id":7884,"date":"2014-07-02T09:28:15","date_gmt":"2014-07-02T07:28:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=7884"},"modified":"2014-07-09T17:12:03","modified_gmt":"2014-07-09T15:12:03","slug":"dieci-tipi-di-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.robertosedda.it\/?p=7884","title":{"rendered":"Dieci tipi di leadership"},"content":{"rendered":"

Ai bei tempi in cui in AC facevamo corsi di dinamica di gruppo e di animazione insegnavamo, di solito, che ci sono tre motivi per i quali le persone fanno parte di un gruppo: potere<\/strong>, inclusione<\/strong> e identit\u00e0<\/strong>.<\/p>\n

Non sono termini negativi e non \u00e8 che uno sia migliore degli altri, sono cose che si preferiscono per diversi motivi, e basta. Potere<\/em> vuol dire che si sta in un gruppo per cambiare le cose, agire, influenzare la realt\u00e0, fare attivit\u00e0;\u00a0inclusione<\/em> vuol dire che la motivazione \u00e8 legata al bisogno di affetto, di essere parte di qualcosa, di sentirsi in relazione con altri; l’identit\u00e0<\/em>, infine, fa riferimento alle idee: sto in un’organizzazione perch\u00e9 ne condivido l’ideologia, gli scopi, la visione del mondo, e tramite l’adesione a tutto ci\u00f2 mi definisco anch’io.<\/p>\n

Conseguentemente, insegnavamo, ci sono nelle organizzazioni tre tipi di\u00a0leadership<\/em>, a seconda di qual\u00a0\u00e8 il\u00a0tipo di dimensione delle organizzazioni di cui\u00a0questi\u00a0leader<\/em> si servono e al quale,\u00a0a loro volta, danno risposte. I\u00a0leader\u00a0funzionali<\/em> servono a guidare le attivit\u00e0 dell’organizzazione e a garantire il raggiungimento degli obiettivi, quelli\u00a0relazionali<\/em> ne rafforzano la dimensione relazionale e il benessere affettivo delle persone, quelli ideali fungono da guida morale, ancoraggio per gli ideali dell’organizzazione e testimonianza plastica di tutto ci\u00f2 in cui i componenti credono.<\/p>\n

\"Martin<\/a>Non \u00e8 detto che ogni organizzazione abbia tutti e tre questi tipi di\u00a0leader<\/em>, n\u00e9 che un\u00a0leader <\/em>relazionale non possa raggiungere anche obiettivi operativi importanti o viceversa, ma qui il discorso si fa complicato. E per carit\u00e0 di patria non aggiunger\u00f2 i tre stili<\/em> di\u00a0leadeship<\/em>, lassista, paternalista e democratico, definizioni che erano del tutto trasversali all’altra categorizzazione. Andremmo molto lontano.<\/p>\n

Invece.<\/p>\n

Tutta questa introduzione per dire che l’altro giorno ho visto un articolo, su\u00a0LinkedIn<\/em><\/a>, che espande la lista dei tre tipi di\u00a0leadership<\/em> della mia giovinezza in dieci categorie. \u00c8 un articolo molto semplice – ingannevolmente banale, direi – ma che pu\u00f2 essere il punto di partenza per un po’ di studio personale o di riflessione per chi lavora nei gruppi o ha la responsabilit\u00e0 della conduzione di squadre di lavoro, e cos\u00ec l’ho tradotto. In alternativa, non posso che consigliare il famoso Martin Jelfs,\u00a0Tecniche di animazione. Per la coesione nel gruppo e un’azione sociale non-<\/span><\/wbr><\/em>violenta<\/em>, edito dalla\u00a0<\/span>LDC<\/em>.<\/span><\/p>\n

Pensi di essere un\u00a0leader<\/em>! Di quale tipo sei?<\/h2>\n

\u00a0di Hesham Yassin<\/h3>\n

Many terms are used to describe leadership styles, even if these don’t fit within a particular system. It’s worth understanding these!<\/p>\n

Si impiegano molti termini diversi per descrivere gli stili di\u00a0leadership<\/em>, anche se non si fa riferimento a un particolare quadro di riferimento. Vale la pena di capirli!<\/p>\n

1. Autocrate<\/h4>\n

Una\u00a0leadershiop\u00a0<\/em>autocratica \u00e8 una forma estrema di\u00a0leadership<\/em>\u00a0contrattualistica, nella quale i capi hanno un potere assoluto sui loro dipendenti\u00a0o gruppi di lavoro. I componenti della direzione e degli uffici hanno scarse possibilit\u00e0 di proporre suggerimenti, anche se questi andrebbero a vantaggio dell’ufficio o dell’organizzazione.<\/p>\n

La maggior parte delle persone tende a vivere questo trattamento con risentimento. Pertanto la\u00a0leadership<\/em> autocratica conduce\u00a0spesso ad alti tassi di assenteismo o di ricambio nel personale. Tuttavia per alcune forme di lavori ripetitivi o non qualificati lo stile pu\u00f2 rimanere efficiente poich\u00e9 i vantaggi dello stretto controllo possono sopravanzare gli svantaggi.<\/p>\n

2.\u00a0Burocrate<\/h4>\n

I\u00a0leader<\/em>\u00a0burocratici lavorano seguendo il manuale. Seguono rigorosamente le regole e si assicurano che il proprio gruppo segua con esattezza le procedure. Si tratta di uno stile appropriato per lavori che comportino importanti rischi per la sicurezza (come lavorare con macchinari, con sostanze tossiche, o ad altezze pericolose) o laddove si trattino grosse somme di denaro (come gestire flussi di cassa).<\/p>\n

3.\u00a0Leader <\/em>carismatico<\/h4>\n

Uno stile di leadership<\/em> carismatica pu\u00f2 assomigliare a quella volta al cambiamento, poich\u00e9 questi leader<\/em> ispirano molto entusiasmo nei loro gruppi e\u00a0spingono avanti gli altri con molta energia. Tuttavia i\u00a0leader<\/em> carismatici possono tendere a credere pi\u00f9 in se stessi che nei loro gruppi e questo crea il rischio che un progetto, o anche un’intera organizzazione, crolli su se stessa se il\u00a0leader<\/em> abbandona. Agli occhi dei seguaci il successo \u00e8 direttamente legato alla presenza del\u00a0leader<\/em> carismatico. In quanto tale la\u00a0leadership<\/em> carismatica comporta una grave responsabilit\u00e0, e richiede una dedizione a lungo termine da parte di chi la ricopre.<\/p>\n

4.\u00a0Democratico (o\u00a0leadership<\/em> partecipativa)<\/h4>\n

Sebbene i capi democratici prendano le decisioni finali, invitano gli altri componenti della squadra a contribuire al processo decisionale. Questo non solo fa aumentare la soddisfazione lavorativa ma mediante il coinvolgimento del gruppo contribuisce a sviluppare le abilit\u00e0 delle persone. I componenti del gruppo di lavoro sentono di essere in controllo del proprio destino, e sono cos\u00ec motivati a lavorare duramente pi\u00f9 [di quanto lo sarebbero] tramite una semplice ricompensa finanziaria.<\/p>\n

Poich\u00e9 la partecipazione richiede tempo questo approccio pi\u00f9 essere pi\u00f9 lungo, ma spesso il risultato finale \u00e8 migliore. L’approccio pu\u00f2 essere appropriato soprattutto quando lavorare in squadra \u00e8 essenziale, e quando la qualit\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 importante della\u00a0rapidit\u00e0 commerciale, o della produttivit\u00e0.<\/p>\n

5. Lassista<\/h4>\n

L’origine della parola francese richiama il “lasciar fare”, ed \u00e8 usata per descrivere\u00a0leader<\/em> che lasciano che i componenti della propria squadra lavorino per conto proprio. Pu\u00f2 essere efficiente se il capo\u00a0\u00a0monitora i risultati e li comunica al gruppo regolarmente. Spesso il lassismo \u00e8 efficiente quando i singoli componenti della squadra sono persone esperte e abili, capaci di darsi obiettivi autonomi. Sfortunatamente questo tipi di\u00a0leadership<\/em> pu\u00f2 anche verificarsi quando i\u00a0manager<\/em> non esercitano un controllo adeguato.<\/p>\n

6. Orientato alle persone o alle relazioni<\/h4>\n

Questo \u00e8 lo stile opposto della\u00a0leadership<\/em> orientata al compito.\u00a0Con una\u00a0leadership<\/em> orientata alle persone i capi si focalizzano totalmente sull’organizzare, sostenere e far crescere le persone dei loro gruppi di lavoro. \u00c8 uno stile partecipativo e tende a incoraggiare un buon lavoro di squadra e una collaborazione creativa.<\/p>\n

Nella pratica la maggior parte dei capi sono orientati sia al compito che alle persone.<\/p>\n

7. Servitore<\/h4>\n

Questo termine, coniato da Robert Greenleaf negli anni ’70, descrive un\u00a0leader<\/em> che spesso non \u00e8 formalmente riconosciuto come tale. Quando qualcuno, a un qualunque livello all’interno di una organizzazione, guida semplicemente perch\u00e9 soddisfa le esigenze del gruppo, \u00e8 descritto come un “leader<\/em> di servizio”.<\/p>\n

Sotto molti punti di vista si tratta di una forma di\u00a0leadership<\/em> democratica, poich\u00e9 l’intero gruppo tende a essere coinvolto nel processo decisionale.<\/p>\n

I sostenitori del modello del\u00a0leader<\/em> di servizio suggeriscono che si tratti di un modo importante di progredire in un mondo nel quale i valori sono via via pi\u00f9 importanti, e dove i\u00a0leader<\/em> di servizio acquisiscono potere sulla base dei loro valori e ideali. Altri credono che in situazioni di\u00a0leadership<\/em> competitive le persone che utilizzano questo stile possono trovarsi scavalcati da coloro che usano altri stili di\u00a0leadership<\/em>.<\/p>\n

8. Orientato al compito<\/h4>\n

I capi fortemente orientati al compito si focalizzano sul far s\u00ec che il lavoro sia fatto, e possono essere piuttosto autocratici. Essi definiscono attivamente il lavoro e le funzioni richieste, posizionano strutture, pianificano, organizzano e sorvegliano. Tuttavia, poich\u00e9 capi orientati al compito tendono a non preoccuparsi del benessere dei loro gruppi di lavoro, questo approccio pu\u00f2 soffrire di molti dei limiti della\u00a0leadership<\/em> autocratica, con difficolt\u00e0 a trattenere e motivare lo staff.<\/p>\n

9. Contrattualista<\/h4>\n

Questo stile di\u00a0leadership<\/em> parte dall’idea che i componenti del gruppo accettano di obbedire al capo in maniera totale quando accettano il lavoro. Il contratto o “transazione” consiste\u00a0abitualmente nel fatto che l’organizzazione paghi i componenti del gruppo di lavoro in cambio del loro impegno e obbedienza. Il capo ha il diritto di “punire” i componenti del gruppo se il loro lavoro non si conforma al modello\u00a0prestabilito.<\/p>\n

I componenti del gruppo possono fare poco per migliorare la propria soddisfazione lavorativa nel caso di una\u00a0leadership<\/em> contrattualista. Il capo pu\u00f2 dare ai componenti del gruppo un certo grado di controllo sul proprio livello di reddito o ricompensa utilizzando icnentivi che incoraggiano livelli di qualit\u00e0 pi\u00f9 alti o una maggiore produttivit\u00e0. In alternativa, un\u00a0leader<\/em> contrattualista potrebbe praticare una “direzione per eccezione” – invece di ricompensare un lavoro migliore, potrebbe prendere\u00a0misure correttive se non vengono raggiunti i livelli di qualit\u00e0 richiesti.<\/p>\n

Una guida di tipo contrattualista \u00e8 di fatto uno stile di supervisione, non di\u00a0leadership<\/em>, poich\u00e9 il focus<\/em> \u00e8 concentrato sui compiti a breve termine. Ha seri limiti nel caso di lavoro basato sulla conoscenza o di tipo creativo, ma pu\u00f2 essere efficiente in altre situazioni.<\/p>\n

10. Agente di cambiamento<\/h4>\n

Come abbiamo detto in precedenza, le persone che hanno questo stile di\u00a0guida\u00a0sono i veri leader<\/em> che ispirano costantemente i loro gruppi con una visione condivisa del futuro. Sebbene l’entusiasmo di questo capo venga trasmesso ai propri collaboratori, pu\u00f2 trovarsi nella necessit\u00e0 di essere sostenuto da “personale esecutivo”. Questo \u00e8 il motivo per il quale, in molte organizzazioni, c’\u00e8 necessit\u00e0 sia di stili di cambiamento che contrattualistici. I capi (o i supervisori) contrattualisti si assicurano che il lavoro quotidiano venga svolto in maniera affidabile, mentre gli agenti di cambiamento si occupano delle iniziative che aggiungono nuovo valore.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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