{"id":6216,"date":"2014-02-06T18:37:25","date_gmt":"2014-02-06T17:37:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=6216"},"modified":"2026-02-12T15:45:13","modified_gmt":"2026-02-12T14:45:13","slug":"come-combattere-il-declino-organizzativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.robertosedda.it\/?p=6216","title":{"rendered":"Come combattere il declino organizzativo"},"content":{"rendered":"

Mi \u00e8 sempre interessato molto il tema del “declino organizzativo”, cio\u00e8 di una crisi progressivamente sempre pi\u00f9 grave di una organizzazione tanto che alla fine diventa irreversibile: un po’ per motivi, diciamo cos\u00ec, professionali<\/em> – da formatore, responsabile di gruppi, dirigente di organizzazioni sono cose con cui ti abitui a fare i conti – sia per avere vissuto da vicino la crisi di almeno un paio di realt\u00e0 a cui sono stato e sono affettivamente molto legato, come la vecchia La Porta d’Argento<\/em> e soprattutto l’Azione Cattolica diocesana.<\/p>\n

Il concetto risente molto, purtroppo, del fatto di essere stata elaborato e raffinato in ambiti aziendalistici, come si vede da questa sintesi delle varie fasi di declino:<\/p>\n

Stadio della cecit\u00e0<\/strong>: costituito dai cambiamenti interni e esterni che minacciano la sopravvivenza in lungo termine e pu\u00f2 richiedere che l\u2019organizzazione prende misure appropriate. L\u2019organizzazione pu\u00f2 presentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali di declino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe;<\/p>\n

Stadio dell\u2019inattivit\u00e0<\/strong>: si negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La soluzione \u00e8 che i leader riconoscano il declino e intraprendano azioni tempestive per riallineare l\u2019organizzazione con l\u2019ambiente;<\/p>\n

Stadio dell\u2019errore<\/strong>: l\u2019organizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori, che mostrano i cattivi risultati, non possono essere ignorati. La mancata reazione al declino pu\u00f2 portare al fallimento dell\u2019organizzazione. I leader dovrebbero ridurre l\u2019incertezza dei dipendenti chiarendo valori e fornendo informazioni, riducendo i costi, come tagli al personale e ridimensionamenti;<\/p>\n

Stadio della crisi<\/strong>: l\u2019organizzazione non \u00e8 stata ancora in grado di gestire efficacemente il declino e si trovo in una situazione di panico. L\u2019unica soluzione \u00e8 di intraprendere una radicale riorganizzazione. Sono necessarie azioni straordinarie, come la sostituzione del vertice e cambiamenti rivoluzionari nella struttura, nella strategia e nella cultura;<\/p>\n

Stadio della dissoluzione<\/strong>: questo stadio del declino \u00e8 irreversibile. L\u2019organizzazione subisce perdita di quota di mercato e di reputazione, degli elementi migliori del suo personale e dei capitali. L\u2019unica strategia possibile \u00e8 di porre fine all\u2019organizzazione in maniera ordinata e ridurre il trauma da separazione dei dipendenti<\/p><\/blockquote>\n

che come si vede impiega una gran quantit\u00e0 di termini pensati per le imprese commerciali, quando in realt\u00e0 il tema vale per tutte le organizzazioni, comprese, vorrei dire soprattutto, quelle di tipo politico o associativo o a movente ideale, come anche le associazioni religiose.<\/p>\n

Tra parentesi: la descrizione delle cinque fasi che trovate sopra l’ho presa da una simpatica dispensa di sociologia aziendale assai pi\u00f9 lunga e\u00a0che \u00e8 facilmente scaricabile in rete<\/a> e che dovreste leggervi, se siete interessati ai temi delle organizzazioni; sia la dispensa in generale che la tipizzazione del declino organizzativo che presenta\u00a0\u00e8 una evidente sintesi dei lavori molto pi\u00f9 profondi dei sociologi che hanno elaborato il tema, ma per i dilettanti come me \u00e8 un riferimento utilissimo (peccato che la bibliografia sia carente, ma negli anni ho trovato altrove le mie fonti).<\/p>\n

\"Harvard<\/a>Tutta questa lunga introduzione per dire che ci sono stati un paio di momenti nella vita del gruppo “La Pira” in cui ho contagiato loro l’interesse per il tema del declino organizzativo come strumento per leggere alcune realt\u00e0 in cui ci siamo imbattuti. In uno di questi momenti ho segnalato un articolo sul sito della Harvard Business Review<\/em> (la Mecca dell’aziendalismo, talvolta per fortuna dal volto umano) che per\u00f2 era in inglese e che avevo promesso di tradurre ormai\u00a0un sacco di tempo fa. L’ho fatto adesso e visto che ci siamo\u00a0pubblico l’articolo qui sul blog<\/em>, visto che secondo me \u00e8 interessante anche se ondeggia fra declino<\/em> e malessere<\/em> organizzativo, due cose che non sono proprio identiche e anche se il linguaggio \u00e8 biecamente… capitalista: ma ognuno pu\u00f2 leggerlo e fare mentalmente il check-up<\/em> della propria organizzazione, cosa che non fa mai male (e, facendo la tara al linguaggio e alla cultura harvardiana, ci sono molte cose condivisibili).\u00a0<\/p>\n

L’articolo originale si intitolava Fight the Nine Symptoms of Corporate Decline<\/em><\/a>.<\/p>\n

Combattere i nove sintomi del declino nelle aziende<\/h2>\n

di Rosabeth Moss Kanter<\/h3>\n

Come riconoscere che un gruppo di lavoro, una societ\u00e0 o un paese \u00e8 sulla pendenza scivolosa del declino e ha necessit\u00e0 di un aggiustamente di cultura organizzativa? Mentre facevo le ricerche per il mio libro Fiducia<\/em>, che raffronta le spirali di declino con l’impeto del successo, ho scoperto nove segnali universali di allarme che indicano uno spostamento nella direzione sbagliata. La buona notizia \u00e8 che sono tutti reversibili. Stare in allerta per questi comportamenti \u00e8 il primo passo verso la costruzione di comportamenti migliori.<\/p>\n

Per primi, i segnali che ci sono problemi peggiori all’orizzonte:<\/p>\n

La comunicazione diminuisce<\/strong>.<\/strong> I primi semi sono sparsi quando cessa il flusso di informazioni, le persone evitano la discussione e chiudono le loro porte. Le decisioni sono prese in segreto. Le persone diffidano [della verit\u00e0] dei comunicati ufficiali. Il pettegolezzo sostituisce i fatti reali.<\/p>\n

Critiche e recriminazioni crescono.<\/strong> Le persone sono rimproverate in pubblico. Esse si costruiscono alibi e puntano il dito su qualcun altro. Si sacrificano capri espiatori. I dubbi su s\u00e9 vengono mascherati mediante attacchi. Si d\u00e0 la colpa a forze esterne, si sfugge la responsabilit\u00e0 personale.<\/p>\n

Il rispetto diminuisce.<\/strong> Le critiche continue fanno pensare alle persone di essere circondate da un branco di inetti. Hanno la sensazione che le cattive prestazioni siano comuni e che i pesi morti siano tollerati. Ognuno si aspetta il peggio da chiunque altro… e lo dice.<\/p>\n

Cresce l’isolamento. <\/strong>Le persone si ritirano\u00a0nei propri angolini o sottogruppi, sospettosi degli altri \u00a0e maldisposti a lasciarsi coinvolgere. Il ritrarsi dai contatti li isola ulteriormente, incoraggiando gli altri a ritrarsi anch’essi. I silo si ispessiscono.<\/p>\n

L’orientamento si volge all’interno.<\/strong> Le persone diventano concentrate su se stesse e perdono di vista il contesto pi\u00f9 ampio – clienti, elettorati, i mercati o il mondo. Ci\u00f2 che avviene all’interno diviene pi\u00f9 importante di ogni obiettivo esterno.<\/p>\n

I fossati si ampliano e le diseguaglianze crescono.<\/strong> Le rivalit\u00e0 interne evolvono in guerre per bande. Poche\u00a0stelle divengono l’elite<\/em> privilegiata che reclama una sproporzionata attenzione, risorse, opportunit\u00e0. I differenziali di potere e la distanza sociale fra i gruppi e i livelli rende la collaborazione difficoltosa. Le persone ammassano risorse per il proprio uso. Meno c’\u00e8 in giro e pi\u00f9 cresce la tentazione di sfruttare i favoritismi o di procurarsi di pi\u00f9 per il proprio gruppo.<\/p>\n

Le aspirazioni diminuiscono.<\/strong> Le persone smettono di credere che il progresso sia possibile. Sono disposte ad accontentarsi della mediocrit\u00e0. Vogliono minimizzare il rischio piuttosto che mettersi alla ricerca di\u00a0miglioramenti importanti. Si consolida il “pessimismo difensivo”, cio\u00e8 l’abbassare le aspirazioni per far fronte all’ansiet\u00e0 generata da situazioni rischiose. Potreste non vedere l’assenteismo, ma c’\u00e8 “presenteismo”, che vuol dire che il corpo \u00e8 presente ma la mente \u00e8 altrove.<\/p>\n

L’iniziativa diminuisce.<\/strong> Screditate e demoralizzate, le persone divengono paralizzate dall’ansia. Convinte che niente potr\u00e0 mai\u00a0cambiare, le persone divengono passive,\u00a0osservanti delle\u00a0routine<\/em>\u00a0senza prendere iniziative anche nelle piccole cose e certamente senza cercare innovazione o cambiamenti. Le politiche e i processi vengono percepiti come radicati e inevitabili,\u00a0con\u00a0l’emarginazione delle nuove idee.\u00a0<\/p>\n

La negativit\u00e0 si allarga.<\/strong> In una reazione a catena emotiva, la negativit\u00e0 cos\u00ec pervasiva genera ulteriore declino. La cultura [aziendale] permette egoismo, avidit\u00e0, diffidenza, mancanza di rispetto,\u00a0rivalit\u00e0 meschine e costruzione di\u00a0scuse invece di azione.\u00a0<\/p>\n

\u00c8 facile venire scoraggiati dal senso crescente di disperazione e di demoralizzazione che ho visto in aziende in declino, scuole di borgata con cattivi risultati, matrimoni in crisi, paesi in via di sviluppo con vaste differenze sociali e difficolt\u00e0 nella competitivit\u00e0 degli USA.<\/p>\n

Ma ho anche lavorato con l’opposto: svolte radicali che creano comportamenti che costruiscono il successo. Ho osservato e aiutato leader<\/em> che hanno\u00a0a cuore relazioni positive a porre le premesse di risultati positivi. Ecco ci\u00f2 che i leader<\/em> – ufficiali o emergenti\u00a0– fanno per alterare i comportamenti di declino verso l’abitudine al successo:<\/p>\n

    \n
  • Tengono la comunicazione aperta e l’informazione scorrevole. Alimentano il dialogo diffuso volto alla risoluzione dei problemi. Fronteggiano i fatti apertamente e onestamente.<\/li>\n
  • Danno risalto alla responsabilit\u00e0 personale. Rifiutano di ascoltare attacchi a terzi e chiedono a ciascuno di prendersi la responsabilit\u00e0 della sua parte del problema.<\/li>\n
  • Modellano a ogni livello il rispetto per il talento e i risultati. Porgono frequenti pubblici ringraziamenti. Lodano coloro che raggiungono obiettivi difficili mentre aiutano a migliorare chi ha cattivi risultati (o li eliminano se non mostrano miglioramenti).<\/li>\n
  • Incrociano le corversazioni fra diversi gruppi. Convolgono squadre multidisciplinari diverse nella risoluzione dei problemi.<\/li>\n
  • Sottolineano lo scopo comune. Mostrano obiettivi significativi pi\u00f9 ampi di quelli per gli individui o i gruppi. Trovano una sfida importante per unire le persone.<\/li>\n
  • Lavorano per ridurre le iniquit\u00e0 e le differenze di status. Richiedono che i privilegiati accompagnino e aiutino gli altri.\u00a0Dividono le risorse aggiuntive su molti gruppi e incoraggiano i progetti congiunti o i servizi condivisi. Forniscono opportunit\u00e0 per la formazione e la crescita.<\/li>\n
  • Fanno crescere le aspirazioni. Usano le piccole vittorie per mostrare il potenziale per successi maggiori. Incoraggiano\u00a0la [costruzione di] obiettivi aggiuntivi realistici e offrono alle persone aiuto per il loro raggiungimento.<\/li>\n
  • Reward initiative. Provide time or small grants to work on new ideas. Make brainstorming a habit.<\/li>\n
  • Ricompensano l’iniziativa. Forniscono tempo o piccoli fondi per lavorare su nuove idee. Rendono il brainstorming<\/em> un’abitudine.<\/li>\n
  • Rinforzano la positivit\u00e0 dicendo e mostrando che il cambiamento \u00e8 possibile. Ignorano le voci della negativit\u00e0.<\/li>\n<\/ul>\n

    I leader<\/em> possono\u00a0orientare azioni produttive, inclusive e di crescita che costruiscono l’abitudine alla vittoria. Anche quando i segni del declino sono ovunque intorno a noi \u00e8 ancora possibile orietnare diversamente la cultura. Fare attenzione ai segnali di allarme \u00e8 un buon primo passo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Mi \u00e8 sempre interessato molto il tema del “declino organizzativo”, cio\u00e8 di una crisi progressivamente sempre pi\u00f9 grave di una<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6224,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_mi_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_is_tweetstorm":false,"jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false}}},"categories":[52,66,54],"tags":[],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/www.robertosedda.it\/wp-content\/uploads\/2014\/02\/Harvard-Business-Review.png?fit=640%2C289&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p4jV2T-1Cg","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[{"id":13376,"url":"https:\/\/www.robertosedda.it\/?p=13376","url_meta":{"origin":6216,"position":0},"title":"Sempre meno libert\u00e0 nel mondo","author":"Rufus","date":"09\/03\/2017","format":false,"excerpt":"Traduco da\u00a0Visual Capitalist\u00a0un pezzo che accompagna alcune rappresentazioni grafiche dello stato della libert\u00e0 del mondo. 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