{"id":4416,"date":"2013-09-09T18:07:19","date_gmt":"2013-09-09T16:07:19","guid":{"rendered":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=4416"},"modified":"2017-06-06T17:10:34","modified_gmt":"2017-06-06T15:10:34","slug":"politiche-di-gestione-del-personale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.robertosedda.it\/?p=4416","title":{"rendered":"Politiche di gestione del personale"},"content":{"rendered":"

L’altro giorno leggevo un articolo (un po’ vecchiotto, per dir la verit\u00e0) su come la Microsoft<\/em> si sia trasformata, nell’arco di dieci anni, da una supercorazzata dell’industria informatica in una vecchia baleniera un po’ rattoppata.<\/p>\n

L’articolo, di Vanity Fair<\/em>, \u00e8 molto convincente nella sua tesi principale, che \u00e8 addossare molte responsabilit\u00e0 all’amministratore delegato Steve Ballmer, anche se alcuni dubbi rimangono: perch\u00e9 se anche all’epoca in cui la Microsoft<\/em> era nel pieno del suo splendore sotto Bill Gates c’era gente sui newsgroups <\/em>che la chiamava Microzozz <\/em>o Merda$oft<\/em> vuol dire che la user experience<\/em> o la fidelizzazione della clientela lasciava qualocosa a desiderare. Ad ogni modo l’articolo merita e consiglio di leggerlo<\/a>\u00a0ma quel che mi ha colpito \u00e8 un elemento secondario.<\/p>\n

A un certo punto infatti si racconta come l’azienda sotto Ballmer abbia deciso di implementare un sistema di gestione del personale in termini di incentivi e punizioni che \u00e8 noto come stack ranking system <\/em>(\u00e8 una variazione di un sistema generale noto come curva di vitalit\u00e0<\/em>) e che sostanzialmente funziona cos\u00ec: ogni sei mesi il personale viene valutato e diviso in tre gradi di soddisfazione dal punto di vista dell’azienda. Il grado pi\u00f9 alto \u00e8 composto dal 20% dei dipendenti (e hanno un sacco di premi, bonus<\/em> e promozioni). Un altro 70% \u00e8 il grado mediano, con un po’ di riconoscimento economico. Il 10% pi\u00f9 basso sono i “cattivi lavoratori” e vanno puniti.<\/p>\n

La cosa che merita di essere notata \u00e8 che questi sono valori fissi<\/em>. Vuol dire che, indipendentemente dalla qualit\u00e0 del lavoratore, un certo numero dovr\u00e0 sempre<\/em> essere nella quota pi\u00f9 bassa. Paradossalmente, se tutti i lavoratori sono di uguale rendimento, un 10% dovrebbe essere punito a caso,\u00a0e dopo due valutazioni\u00a0“C” successive\u00a0c’\u00e8 un motivo sufficiente per il licenziamento (ipocritamente, si dice che “il sistema permette di accompagnare le persone verso compiti pi\u00f9 adatti a loro”).<\/p>\n

Il sistema \u00e8 stato introdotto nel mondo aziendale americano dall’amministratore delegato della General Electric<\/em>, un certo Jack Welch, che durante il suo mandato dal 1981 al 2001 ha incrementato il valore dell’azienda del 4000%: i teorici del liberismo radicale attribuiscono il successo alle drastiche ristrutturazioni interne e alle politiche del personale come quella dello stack ranking<\/em> (che nel gergo della General<\/em>\u00a0Electric <\/em>era noto come rank & yank<\/em>, cio\u00e8 pi\u00f9 o meno “gradali e sradicali”); io, per non saper n\u00e9 leggere n\u00e9 scrivere, mi chiederei\u00a0quanto abbia pesato\u00a0lo spostamento delle attivit\u00e0 dell’azienda verso la fornitura di servizi finanziari, ma non \u00e8 nemmeno questo il problema principale.<\/p>\n

La questione \u00e8 che\u00a0le altre aziende che hanno adottato lo stesso sistema non sono riuscite a replicare i risultati: stiamo parlando di aziende note per\u00a0performace<\/em> “brillanti” come la Motorola,<\/em> la Enron<\/em> (gi\u00e0) e appunto la Microsoft<\/em>. Del resto, dopo il pensionamento di Welch la stessa General Electric<\/em> ha sostanzialmente abbandonato il sistema. O meglio: il problema non \u00e8 neanche che le aziende non abbiano mostrato miglioramenti: il problema \u00e8 che lo stack<\/em> ranking <\/em>sembra capace di danneggiare<\/em> l’azienda che lo impiega.<\/p>\n

L’articolo da cui siamo partiti racconta il caso della Microsoft<\/em>: per non correre il rischio di cadere in basso i programmatori rifiutavano di condividere le informazioni e di lavorare in gruppi in cui erano presenti altri soggetti brillanti, per non correre il rischio del confronto diretto. Dove possibile si procedeva addirittura a sabotare<\/em> il lavoro altrui, per esempio ritardando cruciali condivisioni di materiali e informazioni. L’azienda ha\u00a0posto pi\u00f9 enfasi su procedure e burocrazia, diventando quindi ancora meno efficiente e innovativa. I dipendenti hanno sottratto tempo e attenzione ai compiti pi\u00f9 direttamente produttivi per dedicare pi\u00f9 spazio alla politica interna, alla cura dei rapporti coi capi e i soggetti potenti in grado di assegnare loro un buon giudizio o proteggerli. E pi\u00f9 importanza assumeva il gioco politico pi\u00f9 fagocitava attenzione rispetto a tutto il resto.<\/p>\n

La cosa pi\u00f9 interessante \u00e8 l’elaborazione di strutture organizzative del tutto nuove per gestire lo stress<\/em> e la necessit\u00e0 di negoziare la nuova situazione, dato che i capistruttura provavano a proteggere i propri feudi; leggo racconti di riunioni periodiche semiufficiali dei capi per inscenare una specie di mercato delle vacche: \u00abSe mi metti Jack in classe “A” allora io voto a favore di Bill\u00bb, e cos\u00ec via (la cosa interessante \u00e8 che ho trovato un altro articolo, a proposito della GlaxoSmithKline<\/em> in cui viene pi\u00f9 o meno riportata la stessa cosa: prima di Natale i direttori zonali si riunivano per duellare su quali impiegati premiare e quali dannare).<\/p>\n

Proviamo a riassumere in maniera pi\u00f9 moderata: \u00e8 probabile che nel breve<\/em> periodo il sistema, fornendo uno strumento disciplinare temibile, permetta di eliminare alcune sacche di inefficienza. Inoltre, laddove la dirigenza ha gi\u00e0 determinato di dover procedere a licenziamenti per motivi economici, permette di\u00a0presentarli dietro un pretesto di efficienza e quindi, addossandone la colpa ai lavoratori inefficienti, di gestire i tagli al personale da posizione di forza.<\/p>\n

Nel medio-lungo periodo, per\u00f2, l’azienda la paga cara<\/a>. Nelle aziende che utilizzano il sistema compaiono artificiosit\u00e0 nelle valutazioni, incentivo a comportamenti poco etici o disonesti e al barare nella reportistica interna (un elemento citato anche a proposito del fallimento\u00a0Enron<\/em>), conflittualit\u00e0 interna crescente, scarsa circolazione delle informazioni,\u00a0lavoro di gruppo azzoppato, trasformazione in peggio della cultura manageriale, con maggiore enfasi sul procedimento di valutazione piuttosto che sulla conduzione degli affari, sclerotizzazione delle procedure, eliminazione di personale di qualit\u00e0, distorsioni nelle procedure di assunzione, nepotismi e favoritismi,\u00a0eccetera. E la giubilazione di Ballmer \u00e8 un po’ il suggello del fallimento dell’esperimento: rimangono ancora in circolazione tutti quei consulenti e quelle scuole di pensiero di scuola reaganiana ciecamente affidati all’idea della concorrenza che hanno divulgato questo tipo di sistemi di valutazione, ma il clima in America sembra essersi fatto poco accogliente per loro.<\/p>\n

Niente paura. Come un tempo si diceva pinta sa linna e portala in Sardinna<\/em> c’\u00e8 sempre qualche paese sfigato dove strumenti culturali ormai da rottamare possono essere riciclati con successo. Come diceva Keynes:<\/p>\n

Gli uomini della pratica, i quali si credono del tutto liberi da ogni influenza intellettuale, sono spesso gli schiavi di qualche economista defunto. Ci sono folli al potere che odono voci nell\u2019aria, e distillano le loro frenesie da qualche scribacchino accademico di pochi anni addietro…<\/p><\/blockquote>\n

E qual \u00e8 l’uomo eminentemente pratico, certamente abilissimo,\u00a0che si \u00e8 lasciato sedurre dalle idee d’oltreoceano?<\/p>\n

Secondo me avete gi\u00e0 capito.<\/p>\n

\"WCENTER<\/a>La riforma Brunetta del pubblico impiego, infatti, prevede la suddivisione del personale in tre fasce (in percentuale: 25%, 50% e 25% rispettivamente) legate alle performance<\/em>. Non \u00e8 detto nello stesso punto, ma siccome violare gli obiettivi di prestazione per due anni di seguito \u00e8 motivo di licenziamento essere collocati nella fascia pi\u00f9 bassa non \u00e8 proprio rassicurante.<\/p>\n

A me all’epoca la cosa parve del tutto folle: sono stato contento adesso, leggendo l’articolo sulla Microsoft<\/em>, di vedere che avevo ragione –\u00a0ditemi voi se la Pubblica Amministrazione italiana ha bisogno di maggiore conflittualit\u00e0 interna, pi\u00f9 burocrazia, minore innovazione, minore circolazione di informazioni, pi\u00f9 cura della politica interna, pi\u00f9 favoritismi…<\/p>\n

P.S. Non ci sarebbe bisogno di dirlo, ma visto che sono un impiegato pubblico lo specifico: io sono a favore<\/em> delle valutazioni degli operatori e delle prestazioni. Ma sul serio, per\u00f2!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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