{"id":13441,"date":"2017-03-21T15:05:15","date_gmt":"2017-03-21T14:05:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=13441"},"modified":"2022-06-16T00:48:25","modified_gmt":"2022-06-15T22:48:25","slug":"chiamare-il-delta-quando-si-e-persi-nel-tunnel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.robertosedda.it\/?p=13441","title":{"rendered":"Chiamare il delta quando si \u00e8 persi nel tunnel"},"content":{"rendered":"

Sono\u00a0meeeesi<\/em> che sto scrivendo un articolo interminabile su come si fanno i\u00a0debriefing<\/em> o i\u00a0postmortem<\/em> e non riesco mai a finirlo, perch\u00e9 ogni volta trovo nuovo materiale da includere.<\/p>\n

Fra le tante cose trovate in rete c’\u00e8 una esperienza raccontata da una\u00a0\u00e9quipe<\/em>\u00a0ospedaliera della Florida<\/a>\u00a0(in un articolo che in realt\u00e0 non parla solo di verifiche\u00a0di lavoro). Per loro il\u00a0debriefing<\/em> \u00e8 parte di un metodo pi\u00f9 ampio per gestire i processi operativi chiamato\u00a0CRM<\/em><\/a>, cio\u00e8\u00a0crew resource management\u00a0<\/em>(“gestione delle risorse operative” o “di squadra”, un metodo inventato per gestire la collaborazione fra capitano e copiloti nell’aviazione civile). I primi casi raccontati sono banali: l’\u00e9quipe <\/em>si rende conto che il\u00a0monitor<\/em> non era ben visibile durante l’operazione perch\u00e9 c’erano altri macchinari davanti, conseguentemente viene deciso che da allora\u00a0in poi i monitor<\/em> dovranno sempre essere posizionati in modo che non ci siano ingombri.\u00a0Non \u00e8 scontato, ma non \u00e8 molto complicato.<\/p>\n

\"\"<\/a>Man mano per\u00f2 i casi si fanno un po’ pi\u00f9 complessi e uno di questi ha a che fare con i modi per ridurre l’effetto galleria<\/em>, cio\u00e8 quella condizione – come quando guidi di notte – nella quale il campo visivo si riduce, la focalizzazione su un punto centrale aumenta e si rischia di perdere la cognizione del contesto. Esistono procedure per ridurre questo rischio: nell’ospedale in questione\u00a0il segnale d’allarme consiste nel chiedere, convenzionalmente, un “delta”, cio\u00e8 una interruzione, affinch\u00e9 sia possibile tirare il fiato, fare un passo indietro, osservare la situazione con maggiore distacco e riconsiderare la linea di condotta. \u00c8 un elemento importante del metodo CRM<\/em>:<\/p>\n

Un elemento chiave del rigore comunicativo assicurato\u00a0attraverso il CRM \u00e8 il “time out”, che permette a ciascun componente del gruppo di essere responsabile della sicurezza del paziente.\u00a0Impartito appena\u00a0prima di operare, l’avviso sul “time out” si conclude ricordando\u00a0la clausola di sicurezza: \u00abSe vedete qualunque cosa che ritenete non sicura mi aspetto che lo diciate esplicitamente, che guardiate se ci sono semafori rossi e che usiate la parola “delta!” ogni volta che \u00e8 necessaria una pausa completa\u00bb. Quando un qualunque componente dell’equipe “chiama il delta” questa richiesta comporta che tutte le azioni siano sospese perch\u00e9 un elemento della squadra ha identificato un problema rilevante relativo alla sicurezza del paziente che richiede una valutazione da parte dell’equipe prima che si possa procedere. La disponibilit\u00e0 e volont\u00e0 della squadra a esprimersi esplicitamente in questo modo richiede alla base una forte compromissione da parte della dirigenza nel\u00a0costruire una cultura istituzionale a favore della sicurezza del paziente.<\/p><\/blockquote>\n

Adesso sapete cos’\u00e8 il delta<\/em>. Aggiungo che \u00e8 importante perch\u00e9 tipicamente, sulla base di una serie di studi (Gladestein<\/a>,\u00a0Leonard<\/a>) e contrariamente a quel che ci si potrebbe aspettare, il lavoro di squadra in sala operatoria non \u00e8 particolarmente\u00a0organizzato<\/a>, anzi talvolta non \u00e8 chiaro chi fa che cosa e quale sia la scala gerarchica.\u00a0Lingard <\/a>e altri\u00a0hanno valutato gli scambi verbali e non verbali in sala operatoria in una gamma di operazioni: i\u00a0fallimenti comunicativi erano frequenti; la comunicazione era spesso tardiva, incompleta, o non percepita dai destinatari.<\/p>\n

Prima di continuare a discutere per\u00f2 \u00e8 meglio raccontare l’episodio citato e che mi \u00e8 sembrato molto interessante. Vi traduco il pezzo rilevante dell’articolo.<\/p>\n

\n

Effetto galleria<\/h2>\n

\u00a0A una paziente doveva essere effettuata una tracheotomia come misura palliativa. L’\u00e9quipe operatoria si aspettava un intervento di circa trenta minuti, un tempo considerato tipico. Tuttavia il chirurgo si imbatt\u00e9 in una conformazione anatomica difficile e procedette a una importante dissezione del collo e a un certo punto consider\u00f2 la possibilit\u00e0 di interrompere l’intervento. Dopo novanta minuti di intervento, convinto di avere identificato la trachea, il chirurgo posizion\u00f2 un tubo per tracheotomia e chiese che venisse iniziata la ventilazione attraverso il tubo appena posizionato. Apparve immediatamente evidente che il tubo era posizionato male poich\u00e9 non vi era evidenza clinica di ventilazione e a questo punto i tre anestesisti che si trovavano nella sala operatoria chiesero al chirurgo di rimuovere il tubo dalla trachea in modo che la paziente potesse essere intubata transoralmente e\u00a0ventilata. Il chirurgo insistette di trovarsi nella via d’aria.<\/p>\n

Nonostante le ripetute chiamate del delta (il segnale di fermare tutto), egli non interruppe l’intervento chirurgico e si rifiut\u00f2 di rimuovere le mani dal campo. Lo staff infermieristico presente chiam\u00f2 il delta anch’esso, ma il chirurgo non rispose agli altri componenti della squadra e continu\u00f2 la sua linea di azione. La\u00a0paziente sub\u00ec un arresto cardiaco secondario dovuto a ipossia crescente. Nella disperazione uno degli anestesisti si sporse con una mano non sterile nel campo operatorio e rimosse fisicamente le mani del chirurgo cos\u00ec che la paziente potesse essere intubata transoralmente. La paziente non pot\u00e9 essere rianimata.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Questa la storia che, detto tra parentesi, fa anche abbastanza paura. In seguito all’episodio\u00a0l’ospedale assunse una serie di decisioni organizzative, per esempio in modo che in caso di mancato rispetto del delta un soggetto diverso potesse prendere il comando della sala operatoria, ma questo ci interessa meno. Volevo invece condividere con voi un paio di riflessioni di altro genere, pi\u00f9 legate alla vita dei gruppi.<\/p>\n

Scambi “interculturali”<\/h3>\n

Ecco, se mi dovessero chiedere dove penserei di trovare suggerimenti e spunti per i temi dell’organizzazione dei gruppi, il lavoro in comune e cose del genere, le pratiche ospedaliere non sono le prime fonti che indicherei. Due terzi dell’articolo di questi medici della Florida non mi riguarda, descrive i documenti che utilizzano per il CRM<\/em> e altre cose del genere. Eppure l’ho trovato\u00a0estremamente interessante\u00a0e anche\u00a0molto applicabile, per esempio nella descrizione cos\u00ec plastica dell’effetto galleria<\/em> (tu sei l\u00e0 che combatti col dannato collo e il tumore, sangue per tutto il campo e sudore sulla fronte, l’intervento gi\u00e0 pi\u00f9 lungo di quanto ti aspettassi, e ci sono questi maledetti rompicoglioni che vorrebbero pure che ti fermassi) e in una serie di informazioni di contesto che vengono fornite: il problema, per esempio, fu risolto alla fine da un intervento gerarchico – il Direttore sanitario – che rinnov\u00f2 dall’alto le linee guida sulla gestione dei rapporti nelle sale operatorie.\u00a0E dove non c’\u00e8 una <\/em>leadership abbastanza forte?<\/em>\u00a0mi sono chiesto. Sui temi della gestione dei gruppi leggere episodi anche di campi molto diversi dal proprio e ragionarci sopra \u00e8 una pratica che credo utile e che mi sto convincendo sia da perseguire sempre pi\u00f9.<\/p>\n

E anche porsi il problema di come esportare e importare metodologie di lavoro in contesti molto diversi \u00e8 culturalmente molto arricchente.\u00a0Per esempio il\u00a0CRM<\/em> \u00e8 stato trasferito\u00a0alla gestione delle\u00a0\u00e9quipe<\/em> operatorie dopo essere stato inventato nell’aviazione civile: sar\u00e0 esportabile altrove? A quali condizioni? E dove invece farebbe pi\u00f9 male che bene? Porsi queste domande \u00e8, credo, un elemento importante della propria formazione di animatore o di esperto di organizzazione e di dinamica di gruppo; altrimenti, uno si compra Diventa leader in quindici facili lezioni<\/em> e basta l\u00ec.<\/p>\n

L’effetto galleria \u00a0e chiamare il delta<\/h3>\n

Uno degli elementi interessanti, l’ho gi\u00e0 detto, \u00e8 l’effetto galleria<\/em>, che \u00e8 piuttosto rilevante anche nei campi dell’azione politica, oltre che in quelli dell’organizzazione, del lavoro di gruppo e della gestione della\u00a0leadership<\/em>. Naturalmente il caso del chirurgo \u00e8 un caso\u00a0personale<\/em>: sono al comando, la gente non capisce quanto \u00e8 difficile e reagisco con impazienza – o con chiusura mentale. Ma il caso \u00e8 applicabile anche a soggetti collettivi<\/em>: i gruppi dirigenti di una organizzazione nei confronti della propria base, ovviamente, oppure un gruppo politico progressista nei confronti di tutto l’elettorato. Focalizzati sul proprio fine si perde il contatto (diceva quello: \u00abDio acceca coloro che \u00a0vuol perdere\u00bb):<\/p>\n

\n

Avere una visione \u00e8 uno strumento potente. Vuol dire che si stanno onorando i propri obiettivi, si aspira ad essi e si prendono rischi per espandere l’orizzonte. Ma talvolta la nostra visione si trasforma sottilmente\u00a0in paraocchi. Non possiamo vedere niente che contraddica le nostre intenzioni e desideri. Utilizziamo una percezione selettiva, che limita la nostra possibilit\u00e0 di rimanere aperti e vedere le cose con chiarezza. Invece di essere presenti alla nostra realt\u00e0, ci mettiamo i paraocchi e\u00a0procediamo a velocit\u00e0 spaventosa verso i nostri sogni\u00a0e\u00a0le nostre speranze<\/a><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Di solito cos\u00ec si va a sbattere e ci si fa male. Per questo mi sembra interessante ragionare sulla possibilit\u00e0 di avere, nelle organizzazioni, strumenti per frenare questo galoppo sfrenato prima che sia tardi. Nei partiti e in altre organizzazioni ci sono congressi e assemblee che adempiono a questo ruolo, ma non sono necessariamente molto efficaci<\/a>. Nel metodo del consenso<\/a>\u00a0il gruppo minoritario ha a disposizione come segnale estremo quello di “uscire”, ma la cosa si applica soprattutto ai singoli processi decisionali e non necessariamente alla vita dell’organizzazione nel suo complesso. Molti altri strumenti non me ne vengono in mente, ma invece questa capacit\u00e0 di “chiamare la pausa” mi sembra una pista di lavoro molto interessante per le organizzazioni e magari cercher\u00f2 di ritornarci in futuro.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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