{"id":11741,"date":"2016-04-06T14:41:15","date_gmt":"2016-04-06T12:41:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=11741"},"modified":"2023-04-19T09:58:25","modified_gmt":"2023-04-19T07:58:25","slug":"olocrazia-e-ciabatte","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=11741","title":{"rendered":"Olocrazia e ciabatte"},"content":{"rendered":"

In occasione dell’inserimento di Mimmo Lucano nell’elenco delle personalit\u00e0 eminenti del 2016<\/a> mi sono fatto un giro sul sito di\u00a0Fortune<\/a><\/em>. Ho scoperto che la rivista pubblica anche un elenco delle\u00a0peggiori<\/em> fra le personalit\u00e0 dell’anno: fra loro mi ha molto interessato la figura di Tony Hsieh, il visionario amministratore delegato di\u00a0Zappos<\/em>, una sussidiaria di\u00a0Amazon<\/em>\u00a0che vende scarpe\u00a0on line<\/em>. La (presunta) cattiva prestazione di Hsieh poggia sul suo tentativo di far funzionare\u00a0Zappos<\/em> con un (presunto) rivoluzionario meccanismo di\u00a0organizzazione orizzontale che si chiama\u00a0olocrazia<\/em>. Le forme di organizzazione orizzontale in questo momento sono un argomento che mi interessa molto – sulla base di un suggerimento di Casey O’Donnell<\/a> e del caso di Valve<\/em>, una azienda che produce\u00a0videogame\u00a0<\/em>e che\u00a0usa un sistema di autogestione assai osannato (e peraltro diverso dalla olocrazia).\u00a0Il\u00a0reportage<\/em> di\u00a0Fortune<\/em><\/a> \u00e8 molto meno critico e molto pi\u00f9 interessante di quanto il piazzamento in classifica possa far pensare, quindi mi \u00e8 sembrata buona cosa tradurlo. Le foto sono quelle originali dell’articolo. Si usa spesso\u00a0Zapponian<\/em> per indicare i dipendenti, sottolineando la speciale dimensione di appartenenza all’azienda e di identit\u00e0 collettiva che li contraddistingue: l’ho tradotto tal quale (ma senza la maiuscola).<\/p>\n

Come un cambio di indirizzo radicale ha portato\u00a0Zappos<\/em>\u00a0in cattive acque<\/h2>\n

di\u00a0Jennifer Reingold<\/h3>\n

Fotografie\u00a0di Brad Swonetz<\/h3>\n

Una mossa verso l’autogestione ha scosso il negozio di scarpe<\/em>\u00a0on line. Pu\u00f2 recuperare il suo tocco magico?<\/em><\/h4>\n

\u00c8 solo un altro mercoled\u00ec pomeriggio al quartier generale di\u00a0Zappos<\/em> – il che vuol dire che \u00e8 diverso da qualunque altro mercoled\u00ec pomeriggio ovunque nell’America delle grandi societ\u00e0. L’artista residente<\/em> dell’azienda, che ha iniziato a lavorare a\u00a0Zappos<\/em> nel\u00a0call center<\/em>, sta dipingendo un enorme crisantemo su una tela vicino all’ingresso. Lanterne rosse ornano l’ingresso dell’edificio semicircolare risalente agli anni ’70, che un tempo ospitava il municipio di Las Vegas, in onore del Capodanno cinese. Poche ore pi\u00f9 tardi tutti i millecinquecento\u00a0dipendenti dell’azienda che vende on line\u00a0<\/em>scarpe e abbigliamento si riuniscono nel vicino teatro dell’MGM Grand<\/em>, sede\u00a0dello spettacolo\u00a0K\u00e0<\/em> del\u00a0Cirque de Soleil<\/em>, per il raduno generale trimestrale di tutto l’equipaggio di\u00a0Zappos<\/em>, un pomeriggio di resoconti, musica e divertimento.<\/p>\n

Lo\u00a0staff<\/em>, giovane, multiculturale, nel quale abbondano i capelli\u00a0in colori fluorescenti\u00a0e gli anelli nasali, acclama quando Tony Hsieh, l’amministratore delegato della societ\u00e0, annuncia che tutti avranno un giorno di ferie pagato il 29 febbraio per celebrare\u00a0l’anno bisestile. Si alzano in piedi ad applaudire\u00a0uno spedizioniere che fa un\u00a0rap<\/em> appassionato sulla societ\u00e0, offrono un caloroso arrivederci a uno\u00a0zapponiano storico che sta lasciando l’azienda e incassano una esibizione a sorpresa del\u00a0Cirque du Soleil<\/em>, compresa una breve apparizione della riconoscibilissima\u00a0scatola\u00a0di\u00a0Zappos<\/em>.<\/p>\n

La particolare mistura di circo, sessione terapeutica e\u00a0meeting<\/em> revivalista esemplifica ci\u00f2 che ha reso lavorare a\u00a0Zappos<\/em> cos\u00ec speciale: una focalizzazione ossessiva sul creare una cultura che abbracci le idiosincrasie di ogni individuo. Quello, e benefici di\u00a0categoria superiore come l’assistenza sanitaria gratuita. L’enfasi sui dipendenti – fino alla quasi totale esclusione delle abituali misure di valutazione dei risultati aziendali – ha reso\u00a0Zappos<\/em>, posseduta da\u00a0Amazon<\/em> dal 2009, una veterana della presenza nella lista annuale di\u00a0Fortune<\/em>\u00a0sulle\u00a0Cento compagnie migliori per le quali lavorare<\/em>. \u00c8 stata cos\u00ec elogiata per i suoi dieci valori chiave – che comprendono\u00a0Creare divertimento e un po’ di bizzarria<\/em> e\u00a0Costruire relazioni aperte e oneste attraverso la comunicazione<\/em> – che la societ\u00e0 ha la sua propria unit\u00e0 di consulenza per aiutare altri a emulare lo stile di\u00a0Zappos<\/em>.<\/p>\n

Ma quest’anno, mentre ci si avvicina al terzo anniversario di un cambiamento organizzativo da una struttura tradizionale di direzione verso l’olocrazia<\/em>, un sistema che sostituisce le gerarchie con l’auto-organizzazione<\/em>, qualcosa \u00e8 diverso. Fra il\u00a0rap<\/em> e l’informativa sull’iniziativa\u00a0Pawlidayz<\/em>\u00a0che sostiene l’adozione di animali abbandonati, Hsieh, quarantadue anni, sale sul palco per riferire notizie deludenti. Annuncia che i punteggi nel sondaggio\u00a0di\u00a0Fortune<\/em>\u00a0sulle\u00a0Cento compagnie migliori per le quali lavorare<\/em> sono calati\u00a0in quarantotto domande su cinquantotto. Infatti\u00a0Zappos<\/em> \u00e8 uscita dall’elenco per la prima volta in otto anni. Due domande hanno fornito risultati particolarmente grami: i dipendenti pensano che il\u00a0management<\/em> abbia \u00abun’idea chiara di dove va l’organizzazione e come arrivarci\u00bb? E i\u00a0dirigenti \u00abevitano i favoritismi\u00bb?<\/p>\n

Tuttavia Hsieh non sembra particolarmente scosso. Nel corso degli\u00a0ultimi mesi si \u00e8 mosso dall’olocrazia\u00a0verso un sistema ancora pi\u00f9 astratto che chiama\u00a0foglia di t\u00e8<\/em>\u00a0[nel senso del colore, il riferimento \u00e8 a uno schema per il quale ci sono organizzazioni rosse<\/em>, ambra<\/em>, arancio<\/em>, verdi<\/em> e… color foglia di\u00a0t<\/em><\/a>\u00e8<\/i>,\u00a0NdRufus]. \u00ab\u00c8 tutto parte del viaggio\u00bb, dice alle truppe. \u00abNon penso che saranno tutte rose e fiori. Ma qualunque cosa siano le priorit\u00e0 oggi, la storia ha mostrato che possiamo affrontarle\u00bb.<\/p>\n

Tuttavia c’\u00e8 stato molto da affrontare ultimamente. Lo spostamento verso l’olocrazia, combinato con il\u00a0progetto di un software<\/em>\u00a0estremamente ambizioso chiamato\u00a0Super Cloud<\/em> – senza citare una strategia commerciale ripensata – ha lasciato i dipendenti confusi, demoralizzati e triturati dal’andamento frenetico dei cambiamenti. Nel corso dell’ultimo anno, in parte anche in seguito a un’offerta di buonuscita, il ventinove per cento dei dipendenti \u00e8 stato rinnovato.<\/p>\n

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Derek Noel, precedentemente un addetto al servizio clienti, dice che il nuovo sistema di Zappos<\/em>\u00a0ha fatto s\u00ec che le sue idee trovassero spazio permettendogli di assumere un ruolo pi\u00f9 importante.<\/figcaption><\/figure>\n

L’olocrazia \u00e8 \u00abun esperimento sociale [che] ha creato caos e incertezza\u00bb, dice uno\u00a0zapponiano che se n’\u00e8 andato l’anno scorso. Un dipendente attualmente in servizio che ha compilato un questionario (fornito a\u00a0Fortune<\/em> dalla societ\u00e0) successivamente al raduno generale ha fatto i complimenti a\u00a0Hsieh per la sincerit\u00e0 a proposito del risultato negativo ma ha aggiunto, in uno sfogo di frustrazione: \u00abMi sarebbe piaciuto sentire di qualche azione che si potesse prendere per affrontare il fatto di come sia calato drasticamente il livello di approvazione dei dirigenti e la gestione della\u00a0leadership<\/em>, e quanto sempre pi\u00f9 dipendenti hanno l’impressione che il favoritismo [e i problemi di management<\/em>] stano divenendo un problema crescente… Non sono i resti di una struttura verticistica che sono sopravvissuti nonostante l’olocrazia, sono cose che si sono in qualche modo affermate grazie a essa e hanno peggiorato il sistema attuale\u00bb.<\/p>\n

Zappos\u00a0<\/em>\u00e8 sempre stata un’azienda disposta ad assumersi dei rischi. \u00c8 nata nel 1999 da un esperimento (vendere scarpe via\u00a0Internet<\/em>) e, sotto l’ingannevolmente anodina direzione di Hsieh, si \u00e8 imbarcata in una metamorfosi dopo l’altra. Egli ha fatto diventare\u00a0Zappos<\/em> il primo sito che non facesse pagare spese di spedizione\u00a0in entrambe le direzioni. Ha trasferito la sede aziendale nella periferia di Las Vegas per costruire una cultura aziendale separata da quella della Silicon Valley, poi l’ha sradicata di nuovo verso un’area degradata della Las Vegas commerciale nella speranza di creare un’ambiente di lavoro paradisiaco.<\/p>\n

Nella sua visione la mossa verso l’olocrazia, nella quale i\u00a0team<\/em> sono sostituiti da\u00a0circoli<\/em> e i dirigenti da\u00a0anelli di congiunzione primari<\/em>, \u00e8 il suo tentativo di evitare ci\u00f2 che alla fin fine attende la maggior parte delle aziende: la morte. \u00abL’unica cosa di cui sono assolutamente sicuro\u00bb, dice Hsieh, \u00ab\u00e8 che il futuro \u00e8 nell’autogestione\u00bb.<\/p>\n

Il risultato \u00e8 stato un duello epico fra un insieme dottrinario di regole e una cultura la cui essenza stessa \u00e8 stata la tolleranza per il mancato rispetto delle regole che deriva dalla libera espressione del s\u00e9. L’olocrazia ha emancipato delle persone e ne ha imbrigliato altre. I sogni pi\u00f9 utopici dell’azienda, che comprendono eliminare gli scontri politici\u00a0intraaziendali, non sono stati ancora realizzati.<\/p>\n

Gli zapponiani rimasti affermano che la transizione, per quanto sia stata dolorosa, ha ormai\u00a0svoltato l’angolo. Credono nell’azienda, anche se si chiedono che cosa rappresenter\u00e0. Ma talvolta sembra che Hsieh, per usare una vecchia espressione, stia distruggendo il villaggio per salvarlo.<\/p>\n

Tony Hsieh \u00e8 sempre stato profondamente attento al lato umano del lavoro. Ha scritto un libro intitolato\u00a0Delivering Happiness<\/em> [“portare felicit\u00e0” o anche “far nascere la felicit\u00e0”, il libro \u00e8 pubblicato in italiano come Il segreto delle aziende in cui \u00e8 (davvero) bello lavorare<\/em>, editore\u00a0Scuola di Palo Alto<\/em>, 2013, NdRufus], nel quale si afferma che il livello di soddisfazione dei dipendenti\u00a0\u00e8 la chiave del successo di un’azienda. Infatti negli anni recenti i lavoratori sembravano contenti, anche se la crescita delle vendite si \u00e8 affievolita. Rivoltare l’azienda da cima a fondo \u00e8 l’ultima cosa che molti dirigenti avrebbero fatto. Ma Hsieh temeva che\u00a0Zappos<\/em>\u00a0stesse diventando troppo burocratica e stesse perdendo parte della sua brillantezza.<\/p>\n

Nel 2012, all’incontro sul\u00a0Capitalismo Responsabile<\/em> di Austin, assistette\u00a0alla conferenza dell’amministratore delegato di una societ\u00e0 di informatica di nome Brian Robertson. Robertson sostenne che era il groviglio delle interazioni umane – l’emotivit\u00e0 nella differenza di opinioni, le lotte per il potere – che impedivano alle aziende di conseguire il loro pieno potenziale. Cosa accadrebbe, chiese, se ci fosse un altro modo di organizzarsi, uno che non dipende da capi, politica e potere?<\/p>\n

Robertson si era ispirato alla sociocrazia, un’idea vecchia di un secolo che si basa su una sorta di sistema di presa di decisioni in assemblee quacchere. Ha sviluppato un regolamento – un sistema operativo, lo chiama – per una organizzazione senza capi.<\/p>\n

Il risultato \u00e8 stato l’olocrazia, nel quale le linee di gerarchiche verticali tradizionali sono sostituite da circoli che funzionano l’uno a fianco, o sopra, dell’altro. Le persone non hanno lavori; hanno “ruoli”. Gli anelli di congiunzione primari sono i dirigenti nominali – ma\u00a0hanno poca autorit\u00e0 formale e non possono costringere i dipendenti a fare qualcosa che non vogliono fare.<\/p>\n

Tutto questo egualitarismo \u00e8 fornito imbottito di vincoli e riunioni, soprattutto nella fase di implementazione. Ci sono riunioni\u00a0tattiche<\/em>, focalizzate sul mandare avanti il flusso del lavoro, e altre di\u00a0governo<\/em>, che affrontano i processi e gli ostacoli bloccanti. \u00abL’olocrazia effettivamente aggiunge una struttura e rigore e disciplina\u00bb, dice Robertson in una intervista. \u00abSe non hai genitori, devi avere autodisciplina\u00bb.<\/p>\n

\"Zappos
\u00abLa struttura delle riunioni [nell’olocrazia] costringe ogni persona… a dire quello che vuole\u00bb, dice la zapponiana Danielle Kelly.<\/figcaption><\/figure>Hsieh si mise in contatto con Robertson – che fornisce un\u00a0software<\/em>,\u00a0GlassFrog<\/em>, che gli aspiranti olocrati possono acquistare – e si arruol\u00f2. All’inizio del 2013 il dipartimento di gestione del personale divenne il primo gruppo della societ\u00e0 a impiegare l’olocrazia. I dipendenti furono scossi e frustrati dai numerosi obblighi, le infinite riunioni, e la confusione riguardo a chi facesse che cosa. Dice Christa Foley, una veterana con undici anni di impiego che era un dirigente superiore delle risorse umane ed \u00e8 ora un anello di congiunzione primario per il circolo\u00a0Cultura-Congiungere i puntini<\/em> e il circolo\u00a0Intuizioni zapponiane<\/em>: \u00abLo odiavo interamente, in particolare perch\u00e9 era un prodotto da scaffale, cos\u00ec focalizzato sulle regole del gioco, e\u00a0esplicitamente sembrava urticante senza una attenzione alle persone\u00bb. Foley dice che \u00e8 arrivata ad apprezzare il sistema.<\/p>\n

L’olocrazia cre\u00f2 nuovi vincitori e vinti – e fece emergere idee nuove. Con esperienza e competenza meno enfatizzate, persone\u00a0di anzianit\u00e0 inferiore e meno\u00a0tipiche<\/em> hanno potuto avere successo. Gli introversi hanno tratto vantaggio dal fatto che ci si aspetta che tutti parlino nelle riunioni. Danielle Kelly, venticinque anni, anello di congiunzione primario del circolo Stato mentale<\/em>, del circolo\u00a0Mappatori del color foglia di t\u00e8<\/em>\u00a0e del circolo\u00a0Cassetta degli attrezzi del color foglia di t\u00e8<\/em>, racconta: \u00ab\u00abLa struttura delle riunioni costringe ogni persona… a dire quello che vuole. Prima avrei potuto pensare qualcosa ma non mi sarei buttata. Adesso ho quel tempo per me stessa.\u00bb.<\/p>\n

Un altro beneficato \u00e8 Derek Noel, trent’anni, che un tempo era un impiegato dell’assistenza clienti. Noel si voleva trasferire nell’ufficio dedicato alla cultura aziendale di\u00a0Zappos<\/em> ma si trovava bloccato dal suo capo. \u00abAppena ho scoperto come funzionava l’olocrazia\u00bb, dice, \u00ab\u00e8 stato come: “Ehi, in realt\u00e0 il mio capo non pu\u00f2 dirmi cos\u00ec\u00bb. Le idee di Noel, che comprendono eventi nei giorni lavorativi durante i quali i dipendenti guardano un film nell’auditorium mentre lavorano sul\u00a0PC\u00a0<\/em>portatile, hanno\u00a0fatto presa. Adesso lavora nel cirolo\u00a0Fungegneria<\/em>, una specie di squadra di gestione eventi e motivatori. \u00abIl mio giorno peggiore a\u00a0Zappos<\/em> \u00e8 ancora meglio del mio giorno migliore da qualunque altra parte\u00bb, dice. \u00abNon mi posso pi\u00f9 immaginare di tornare alla gerarchia tradizionale\u00bb.<\/p>\n

Lo shock<\/em> pi\u00f9 grande per Hollie Delaney, precedentemente la direttrice delle esperienze personali a\u00a0Zappos\u00a0<\/em> e adesso anello di congiunzione primario del circolo\u00a0Operazioni personali<\/em>, fra gli altri, \u00e8 stato che dal punto di vista di un\u00a0manager\u00a0<\/em> di carriera non aveva pi\u00f9 il peso necessario per\u00a0far andare le cose obbligatoriamente in un certo modo. Il suo obiettivo di carriera di una vita, diventare\u00a0Vicepresidente per la Risorse Umane, non era pi\u00f9 disponibile a\u00a0Zappos<\/em>.<\/p>\n

Man mano che l’olocrazia si sviluppava, Delaney comprese che il suo potere si stava estinguendo. \u00abMi sono detta: “Letteralmente non ho pi\u00f9 un lavoro”. Stavo andando fuori di testa. Questo mi ha fatto cominciare a pensare al perch\u00e9 nona vessi altri ruoli. Si, avevo il grande titolo e il aperte virgolette potere chiuse virgolette. Ma era davvero soddisfacente? La risposta era no\u00bb. Nello spirito dell’autogestione Delaney si \u00e8 trovata “ruoli” che le piacessero. Una corritrice appassionata, \u00e8 diventata anello di congiunzione primario del circolo Zapponiani sani e felici<\/em>, che sta iniziando una serie di gare di corsa per i dipendenti. Ma far s\u00ec che una dirigente esperta in risorse umane passi la maggior parte del suo tempo sulla pista di corsa \u00e8 davvero il miglior uso di Delaney – per lei e per\u00a0Zappos<\/em>?<\/p>\n

Per ottenere una impressione personale\u00a0di come una parte di questo funzioni\u00a0Zappos<\/em> – che \u00e8 sorprendentemente trasparente – mi ha permesso di assistere, via\u00a0Skype<\/em>, a una normale riunione del circolo\u00a0Perseguire crescita e apprendimento<\/em>. \u00c8 grosso modo equivalente a un dipartimento di formazione del personale. C’erano dieci partecipanti, compreso un anello di congiunzione primario, Chris Peake. Si trattava di un ibrido di riunione tattica e di governo (ho accettato di non rivelare l’argomento della discussione).<\/p>\n

La riunione \u00e8 iniziata con “arrivi e partenze”, nel quale ci si attendeva che ogni partecipante (compreso me) dicesse come si sentiva – riguardo al lavoro, ai propri problemi personali. Una donna ha raccontato del suo amore per la sua \u00abfastidiosa figlia tredicenne\u00bb. Si tratta del riconoscimento che ciascuno ha problemi al di fuori del lavoro che influenzano il suo stato mentale.<\/p>\n

Dopo l’inizio, che \u00e8 durato sette minuti, \u00e8 stato tutto lavoro. Un facilitatore ha tagliato tutte le uscite dall’argomento (conosciute come\u00a0distrazioni<\/em>) e il passo ha accelerato. L’ordine del giorno era \u00absteso sul momento\u00bb, stando a Peake. \u00abI punti all’ordine del giorno sono tipicamente chiamati\u00a0tensioni<\/em>. Una tensione \u00e8 semplicemente la differenza fra ci\u00f2 che \u00e8 e ci\u00f2 che potrebbe essere<\/em>\u00bb. Le tensioni possono essere qualunque cosa da ostacoli pratici a giri di opinioni, e proliferavano – ma per la maggior parte sono stati\u00a0messi in fila per una soluzione in un secondo momento.<\/p>\n

Nonostante tutto lo strano gergo (Mi sto facendo un’azione per mandarti un rimbalzo in merito<\/em>) non era molto diversa da una riunione tradizionale. L’anello di congiunzione primario ha parlato quasi solo lui. Ha fatto richieste invece che dare ordini (sebbene non senza l’occasionale sfoggio di sensi di colpa) finch\u00e9 qualcuno non ha accettato di\u00a0addossarsi un incarico. La riunione \u00e8 durata pi\u00f9 di un’ora ed \u00e8 terminata dopo che a ciascuno \u00e8 stato chiesto di citare il proprio appuntamento televisivo preferito del momento.<\/p>\n

Ci si aspetta che l’olocrazia uccida i demoni della politica. Ancora non l’ha fatto. Alcuni dirigenti hanno tentato di consolidare il proprio vecchio potere all’interno della nuova struttura, dice Nox Voortella, che \u00e8 arrivato a\u00a0Zappos<\/em> nel 2014 come addetta ai piani di vendita. \u00abAll’inizio pensavo che [l’olocrazia] fosse una gran cosa\u00bb. racconta. \u00abPoi ho visto i vecchi manager<\/em> intorno a me diventare sempre pi\u00f9 insicuri e provare a vedere come potevano reindirizzare\u00a0l’organizzazione. Le persone che avrebbero dovuto restare e erano dei\u00a0leader<\/em>\u00a0e avrebbero potuto mobilitare le persone se ne sono andate. E i\u00a0manager<\/em> che sono rimasti sono esattamente quelli che non avevano altro da offrire\u00bb. Recentemente ha scelto di andarsene in direzione di una societ\u00e0 pi\u00f9 tradizionale.<\/p>\n

L’olocrazia manca anche di alcuni elementi cruciali, come un processo di compensazione. Il sistema non considera l’anzianit\u00e0 o l’importo del tuo\u00a0budget<\/em>. Non ci sono valutazioni formali della prestazione. E quindi come si calcola quanto pagare una persona e, gi\u00e0 che ci siamo, chi lo decide?<\/p>\n

Zappos<\/em> ha appena inaugurato il proprio metodo. Non ha nulla a che fare con il raggiungere degli obiettivi finanziari; invece, le persone sono pagate sulla base delle abilit\u00e0 che possiedono o apprendono, un sistema chiamato\u00a0assegnare distintivi<\/em>. Come nei\u00a0Giovani Esploratori<\/em> le persone possono ottenere, poniamo, il distintivo\u00a0Programmare in Java<\/em> o Progettare il merchandising<\/em>\u00a0soddisfacendo determinati requisiti.\u00a0Zappos<\/em> dichiara che pagher\u00e0 ciascuna abilit\u00e0 al prezzo di mercato, ma ogni mansione\u00a0comprende\u00a0molte abilit\u00e0. Per ridurre l’ansia del non sapere quanto sarai pagato l’azienda ha creato un distintivo\u00a0Nonno<\/em> che garantisce\u00a0che\u00a0il salario non caler\u00e0 nel 2016.<\/p>\n

Un altro grosso problema \u00e8 stabilire quanto tempo ciascuno passa nei vari circoli e se questo ammonta a qualcosa che approssimativamente assomiglia a un lavoro a tempo pieno. Ogni circolo ha un certo numero di\u00a0punti persona<\/em> che presi assieme rappresentano l’ampiezza del carico di lavoro.\u00a0I lavoratori di\u00a0Zappos<\/em> hanno cento punti ciascuno e devono distribuirli fra i loro circoli. Se non gli piacciono i loro circoli o se hanno l’impressione di non fare un buon lavoro – o se, come riferiscono alcuni dipendenti, gli anelli di congiunzione primari non gli approvano tanti punti quanti gli sono necessari – devono trovarsi un nuovo circolo.<\/p>\n

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Hollie Delaney (a sinistra) ha utilizzato l’autogestione\u00a0per trovare nuovi ruoli per se stessa dopo che il suo lavoro \u00e8 stato riconfigurato. Christa Foley ha dichiarato che inizialmente si \u00e8 adattata. Christa Foley ha dichiarato che inizialmente odiava le infinite regole della olocrazia.<\/figcaption><\/figure>\n

Se non lo fanno, possono finire sulla\u00a0Spiaggia<\/em>, una specie di purgatorio. \u00abStavi semplicemente seduto… in una sala riunioni a parlavi con i mentori del\u00a0perch\u00e9<\/em>\u00a0di quelle che erano le tue passioni\u00bb, racconta\u00a0Voortella, che afferma di essere quasi naufragata sulla\u00a0Spiaggia dopo un scontro con un anello di congiunzione primario. Oggi la Spiaggia ha cambiato nome e il percorso \u00e8 stato diviso. Puoi alternativamente intraprendere\u00a0Il viaggio dell’Eroe<\/em>, nel quale un gruppo ti aiuta a trovare una nuova raison d\u2019\u00eatre<\/em>. O puoi entrare nel\u00a0Supporto alla transizione<\/em> che ti aiuta a trovare un altro circolo. Se questo non succede in due settimane, transiti via da\u00a0Zappos<\/em>\u00a0direttamente.<\/p>\n

Nel frattempo, l’olocrazia non \u00e8 stata l’unico elemento di turbamento. Nel 2014\u00a0Zappos<\/em> ha riconfigurato la sua strategia di vendita, da una che dava la preminenza ai volumi a una che si indirizza a un numero minore di\u00a0migliori clienti<\/em> che pagano a prezzo pieno. Quasi nello stesso momento l’azienda si \u00e8 imbarcata in una gigantesca migrazione del software –<\/em> spostando il suo sistema di commercio elettronico su quello di\u00a0Amazon<\/em> – un progetto ancora in corso chiamato\u00a0Super Cloud<\/em>. Un risultato: il sito di\u00a0Zappos<\/em> \u00e8 cambiato a malapena per due anni – il tempo di una vita su\u00a0Internet<\/em>. \u00abRimpiango che non abbiamo aspettato finch\u00e9\u00a0Super Cloud<\/em> non fosse terminato\u00bb, mi ha dichiarato Manish Honnatti, che guida l’unit\u00e0\u00a0Zappos zero<\/em> ed \u00e8 diventato un sostenitore dell’autogestione.<\/p>\n

Questo non \u00e8 stato tutto. Un anno fa, dopo che l’olocrazia era infine diventata legge in tutta l’azienda, Tony Hsieh ha emanato un altro editto. \u00c8 giunto in un memorandum di 4300 parole intitolato: \u00abReinventare Zappos<\/em>: la strada verso il color foglia di t\u00e9\u00bb. Ha scritto Hsieh: \u00abUtilizzeremo un approccio “strappa via il cerotto” per accelerare il processo verso il divenire una organizzazione color foglia di t\u00e8 (come descritto nel libro\u00a0Reinventing organizations<\/em>)\u00bb. Perci\u00f2, spiegava, \u00abdal 30 aprile 2015, in modo da eliminare l’eredit\u00e0 della gestione gerarchica, non ci saranno di fatto pi\u00f9\u00a0manager<\/em>\u00bb.<\/p>\n

Hsieh faceva riferimento a un libro del 2014 del consulente Frederic Laloux, che sostiene che lungo la storia le persone si sono organizzate in vario modo. Laloux ha organizzato un colore a ogni tipo: l’arancione per le moderne corporazioni come\u00a0Walmart<\/em> e verde per quelle che vede come realt\u00e0 pi\u00f9 evolute come\u00a0Starbucks<\/em>. Il color foglia di t\u00e8, sostiene, \u00e8 lo stadio di sviluppo successivo, caratterizzato da autogestione, dal portare “l’intero se stesso” al lavoro e dall’avere uno scopo al di l\u00e0 del fare domande . \u00abC’\u00e8 qualcosa di\u00a0guasto nella managerialit\u00e0, qualcosa di esaurito\u00bb, mi ha detto al telefono.<\/p>\n

Per Hsieh, il color foglia di t\u00e8 era il logico passo successivo, lo stadio che poteva essere raggiunto solo attraverso un processo come l’olocrazia. \u00abIl color foglia di t\u00e8 \u00e8 l’obiettivo, l’olocrazia \u00e8 il metodo\u00bb, dichiara John Bunch, un ex giocatore di poker<\/em> professionista e uno sviluppatore a\u00a0Zappos<\/em> che Hsieh ha incaricato di condurre lo spostamento verso l’olocrazia nel 2013.<\/p>\n

Poi il poco appariscente amministratore delegato ha aggiunto una nuova dose di dramma. Ha chiesto a tutti di impegnarsi con il color foglia di t\u00e8 – o di andarsene (con una liquidazione estremamente generosa). Hsieh sapeva che avrebbe perso del personale di qualit\u00e0, ma pensava anche che gli increduli stessero\u00a0ostacolando il progresso.<\/p>\n

La logica\u00a0era convincente. Tuttavia, il lato emozionale \u00e8 stato devastante. Molte eprsone che avevano aiutato a creare\u00a0Zappos<\/em> ed erano assurte a ruoli di direzione venivano a sapere di non essere pi\u00f9 desiderate. Sembrava una epurazione. Ci\u00f2 che si \u00e8 sviluppato subito dopo era un gemito collettivo: Abbiamo appena iniziato con l’olocrazia. Che diamine \u00e8 il color foglia di t\u00e8? E\u00a0di gran lunga la reazione pi\u00f9 comune: non ci sar\u00e0 mai una fine?<\/p>\n

Hsieh dice che non sapeva quante persone avrebbero accettato l’offerta. \u00abQualunque fosse stato il numero sarebbe stato il numero giusto\u00bb, dice oggi. Alla fine il 18% dei millecinquecento dipendenti ha accettato la buonuscita, e un altro 11% se n’\u00e8 andato senza il pacchetto.<\/p>\n

Atomic liquors<\/em> \u00e8 un raro\u00a0reperto di una Las Vegas del passato. Con la sua segnaletica di met\u00e0 del secolo e la storia di come il suo tetto fosse quello dal quale gli abitanti locali osservavano i\u00a0test<\/em> atomici ha il tipo di impronta r\u00e9tro<\/em> che Hsieh ama.<\/p>\n

Ad aspettarlo ci sono tre bicchieri che contengono le sue bevande abituali: dalla sinistra, una\u00a0Diet Coke<\/em>, un dito di liquore\u00a0Fernet Branca<\/em> e un\u00a0White Russian<\/em>. Hsieh ha le sue peculiarit\u00e0. Hsieh \u00e8 valutato a mezzo miliardo di dollari ma vive in una roulotte\u00a0Airstream<\/em> completa di due alpaca domestici. Scapolo e apparentemente senza relazioni vede la sua azienda come la sua famiglia. Bevo un bicchiere del\u00a0Fernet<\/em> al sapore di sciroppo\u00a0per la gola [Vicks NyQuil<\/em> nell’originale, NdRufus] con lui, poi ordino una birra (non sopporto il\u00a0White Russian<\/em>).<\/p>\n

Hsieh si fa serio quando gli chiedo cosa non si aspettava del processo di mettere in opera l’olocrazia. \u00abSono stato sorpreso\u00bb, dice, \u00abdi quanto sia duro sbarazzarsi del bagaglio psicologico\u00bb. Gli chiedo se rimpiange di avere intrapreso tanti cambiamenti tutti assieme. No, mi dice: \u00abRetrospettivamente, probabilmente avrei strappato il cerotto prima\u00bb.<\/p>\n

Per Hsieh, l’autogestione \u00e8 tanto una strategia sociale che commerciale. Dopo aver passato buona parte degli ultimi anni costruendo e finanziando personalmente – nella misura di 350 milioni di dollari – il\u00a0Downtown Project<\/em>, un tentativo di costituire una comunit\u00e0 di vita e lavoro nel cuore di Las Vegas Hsieh ha ambizioni che vanno oltre il commercio. Paragona l’autogestione alle interazioni che sgorgano organicamente in una citt\u00e0 piuttosto che alla burocrazia verticistica di una tipica azienda.<\/p>\n

Hsieh \u00e8 riflessivo – un cercatore. Tuttavia \u00e8 sorprendente che n\u00e9 lui n\u00e9 alcun altro\u00a0zapponiano<\/em> faccia pi\u00e0 che commenti di passaggio sul\u00a0business<\/em> dell’azienda (ha detto effettivamente che\u00a0Zappos<\/em> ha ottenuto il suo maggior margine di profitto di sempre).<\/p>\n

Questo \u00e8 un punto cruciale. Se\u00a0Zappos<\/em> continua a fare soldi,\u00a0Amazon\u00a0<\/em>la lascer\u00e0 per i fatti suoi. Se no,\u00a0Zappos<\/em> potrebbe altrettanto facilmente cessare di esistere. La compagnia ha raggiunto i sui obiettivi di profitto 2015, ma diversi dipendenti dicono che ha abbassato quelli del 2016 (Zappos<\/em> non ha commentato). Se questo sia dovuto all’olocrazia, alla crescente concorrenza nel settore della vendita di scarpe\u00a0on line<\/em> o a qualcos’altro \u00e8 impossibile a dirsi.<\/p>\n

Il valore dell’olocrazia rimane lungi dall’essere assodato. Il suo creatore, Robertson, dice che il processo prende dai cinque ai dieci anni per essere pienamente integrato – un eone nel mondo delle imprese. Sembra\u00a0blas\u00e9<\/em> quando gli si chiede se l’olocrazia funziona davvero. \u00abL\u00e0 dove non misuro il successo \u00e8 nel guardare i risultati finali reali\u00bb, dice. \u00abNon gli do molta importanza, perch\u00e9 chi lo sa? Per me la cosa riguarda la facilit\u00e0 di utilizzo\u00bb.<\/p>\n

Pi\u00f9 o meno trecento aziende usano il suo sistema\u00a0–\u00a0Zappos<\/em> \u00e8 facilmente la pi\u00f9 grande – e ci sono stati fallimenti. Ai primi di marzo il sito di informazione\u00a0Medium<\/em> ha annunciato che lo stava abbandonando. Ma Caddell, un consulente che ha studiato i sistemi di autogestione, dice che la sua precedente azienda,\u00a0Undercurrent<\/em>, lo ha provato senza successo. \u00abL’ho trovato estremamente dogmatico e rigido ed eccessivamente complesso, e ci ha distratto dai nostri utenti\u00bb, dice Caddell. Anche il\u00a0Downtown Project<\/em>\u00a0dello\u00a0stesso Hsieh lo ha abbandonato nel 2014 (\u00abEra troppo presto per adottarlo nella linea temporale di\u00a0Downtown Project<\/em>\u00bb, dice Hsieh).<\/p>\n

\"..\"
Tony Hsieh ha deciso di rivoltare\u00a0Zappos<\/em> da cima a fondo. Il suo solo rimpianto? Di non essersi mosso pi\u00f9 velocemente.<\/figcaption><\/figure>\n

Quando gli si chiede un esempio di qualcosa che non potrebbe essere successo senza l’olocrazia, Jamie Naughton, il capo del personale di\u00a0Zappos<\/em>, cita questo: adesso\u00a0\u00e8 permesso portare i cani in ufficio. Se fosse stato proposto prima. dice lei, chiunque l’avrebbe potuto bloccare a causa di allergie, paure, eccetera. Ma con l’olocrazia una delle domande base \u00e8: \u00ab\u00c8 abbastanza sicuro da poter essere provato?\u00bb. Ora, anche se Hsieh era contrario i cani sono i benvenuti, fin tanto che superano una valutazione comportamentale. Persone affette dagli acari hanno definito delle\u00a0zone allergia<\/em> nelle quali i cani non possono entrare. \u00abL’autoorganizzazione\u00bb, dice, \u00abha permesso a un impiegato di risolvere il problema\u00bb.<\/p>\n

La scorsa primavera, mentre gli\u00a0zapponiani<\/em> stavano ponderando se accettare l’offerta, uno di loro ha invitato Caddell a condividere le sue esperienze sull’olocrazia in un dibattito pubblico. Ha intervistato fra i quindici e i venti impiegati in precedenza, e poi ha parlato a un gruppo di circa centocinquanta. \u00abL’ho percepito come una veglia funebre\u00bb, dice. \u00abLe persone con le quali ho parlato esprimevano un sentimento generale di senso perdita di controllo sul proprio ambiente di lavoro\u00bb. Quando Caddell ha mandato per\u00a0mail<\/em> dei suggerimenti a Hsieh su come migliorare il morale, dice, \u00e8 stato tagliato fuori: \u00abMi ha detto che usavo troppo la parola leadership<\/em>, e che ero un attore prevenuto\u00bb (Hsieh dice che quello non \u00e8 il tipo di frase che userebbe).<\/p>\n

Nonostante tutto\u00a0la devastazione, ci sono segni di ottimismo a\u00a0Zappos<\/em>. Alcuni mi hanno segnalato\u00a0The Dip<\/em>, di Seth Godin, che sostiene che in tempi di grandi mutamenti le cose devono sempre andare peggio prima di andare meglio. Ora che le buonuscite sono terminate rimangono pochi apostati che possano rallentare le cose.<\/p>\n

\u00abCresciamo\u00bb, dice Tyler Williams, che guida il\u00a0circolo\u00a0Aura del marchio<\/em> (detto anche\u00a0marketing<\/em>). \u00abStiamo tornando a quel punto nel quale siamo gentili con le persone e perdoniamo, e le persone che usavano l’olocrazia come un’arma sis tanno trovando ad avere isole sempre pi\u00f9 piccole dalle quali lavorare. Abbiamo pi\u00f9 controllo ora in quanto azienda basata sulla pressione da parte dei pari piuttosto che sulla microgestione\u00bb.<\/p>\n

Molti stanno spingendo per riportare la cultura in primo piano. Una possibilit\u00e0: aggiungere un\u00a0Controllo di cultura<\/em> a ogni riunione di governo. Un processo in sei passi di risoluzione dei conflitti, sviluppato internamente, pu\u00f2 aiutare a addolcire la rigidit\u00e0 dell’olocrazia. E\u00a0Zappos<\/em> sta modificando il proprio procedimento di assunzioni per assicurarsi che le nuove reclute siano cablate per l’autogestione.<\/p>\n

Il giorno dopo la riunione generale, all’ora di pranzo ci sono due feste: una per il Capodanno cinese, con donne che preparano gli gnocchi, e un festino per\u00a0San Valentino che esibisce una gara di travestimenti a tema crociera e una installazione biscotti-e-tatuaggi. L’olocrazia non ha ridotto le attivit\u00e0 sociali dell’azienda. Dice Naughton: \u00abNon siamo stati considerati una delle migliori societ\u00e0\u00a0America per le quali lavorare quest’anno, ma siamo davvero una bella azienda. Questa \u00e8 la mia famiglia e spero che questo sia ci\u00f2 che le persone si portano via quando vedono\u00a0Zappos<\/em>\u00bb. Abbastanza giusto. Ma pu\u00f2 essere vero nonostante l’olocrazia piuttosto che a causa sua.<\/p>\n

Una versione di questo articolo \u00e8 apparsa nell’edizione del 15 marzo 2016 con il titolo “L’esperimento Zappos”.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In occasione dell’inserimento di Mimmo Lucano nell’elenco delle personalit\u00e0 eminenti del 2016 mi sono fatto un giro sul sito di\u00a0Fortune.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":11778,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_mi_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_is_tweetstorm":false,"jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","enabled":false}}},"categories":[52,66,55,19],"tags":[141],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/www.robertosedda.it\/wp-content\/uploads\/2016\/04\/Zappos-4.jpg?fit=819%2C1024","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p4jV2T-33n","jetpack_likes_enabled":true,"jetpack-related-posts":[{"id":12971,"url":"http:\/\/www.robertosedda.it\/?p=12971","url_meta":{"origin":11741,"position":0},"title":"Nel gorgo di Mantinea","author":"Rufus","date":"19\/12\/2016","format":false,"excerpt":"Ci sono frasi di cose studiate da ragazzi che rimangono impresse, chiss\u00e0 perch\u00e9. 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